评估数字员工时最常见的卡点是算不清账。厂商给的是一个总的效率提升百分比，而内部评审要的是这个数字怎么来的、哪几个假设可以换成本单位的实际值。本文把测算拆成三项，每一项都给出取数位置与可替换的假设。
先说清口径：以下全部为按行业平均水平的测算值，站上标注为角标 2，与已交付项目的实测统计结果（角标 1）严格分开。测算值不构成对特定企业的效果承诺。
为什么按岗位算，不按项目总价算
按项目总价算得到的是一个笼统的回收周期，无法回答「哪一段值得做、哪一段不值得」。按岗位算则可以逐条比较：同样的预算放在对账岗和放在标书岗上，回收速度可能差好几倍，而这个差别正是立项时最该看清的东西。
按岗位算还有一个好处：范围变化时账本跟着变。加一个岗位就加一段账，停一个岗位就减一段账，不需要重算整个项目。
第一项：工作量折算
工作量折算问的是：这个岗位每月处理多少件事，人工处理一件平均需要多长时间。两个数都应当从企业自己的系统里取，凭印象给的值撑不起后面的结论。
- 处理量：从业务系统的单据数、工单数、文档数里取近 12 个月的月均值，同时记下峰值月，因为岗位的价值往往在峰值月最明显。
- 单件耗时：从流程系统的时间戳取，或者由业务方按实际操作估一个区间。输入用区间，测算结果也应当是区间。
- 可交出比例：处理量中符合「重复发生、依据可书面化、数据查得到」三项条件的那部分。这一项通常在 50% 到 80% 之间，剩下的仍由人处理。
墨客云AI 对外口径里的「1 个数字员工按 2 名员工处理量计」，就是这三项相乘之后的一个行业平均结果。评审时建议把三项都换成本单位的实际值，得到的数会比这个平均值更有参考意义。
第二项：时间折算
时间折算算的是被压缩掉的等待，不是被加速的操作。一份材料从提交到批复要五天，其中实际操作只占两小时，其余是排队与转手，那么值得算进账的是那些排队时间，因为它们才是业务真正在等的部分。
这一项的取数位置是流程系统的节点时间戳：每个节点的到达时间与处理完成时间之差，就是等待。把岗位接管的那几个节点的等待加起来，即为可压缩的部分。
需要注意的是，只有当这段时间压缩会带来实际业务收益时才计入。月末结账提前三天有意义，而一份归档材料早三天完成通常没有可量化的收益。
第三项：差错成本
差错成本分两类。可量化的那一类有明确的赔付或返工记录，例如废标、退版、罚款、重印，直接取近两年的实际发生额。不可量化的那一类，例如口径不一致导致的反复沟通，建议列出来但不计入测算，在结论里单独说明。
把不可量化的部分也折成金额，会让整份测算失去可复核性。评审方一旦发现其中一项无法追溯，通常会连带怀疑另外两项。
三项都不成立的场景
有三类工作不适合用这套账衡量，勉强算出来的数字会误导决策。
- 低频高价值决策：一年发生几次、每次都需要现场判断的工作。处理量太小，折算出来的收益不具备统计意义。
- 判断标准每次都不同：依据无法书面化，岗位无法稳定运行，账面收益与实际结果会长期背离。
- 数据取不到：所需信息在系统外，需要人工临时收集。这时岗位省下的时间会被收集数据的时间吃掉。
遇到这三类，正确的结论是换一条工作链。把测算做得更乐观只会让问题推迟到交付阶段暴露。
一份可以拿走的空白测算表
把上面三项整理成一张表即可用于内部评审：每一行是一个候选岗位，列分别是月处理量、单件耗时区间、可交出比例、可压缩等待时长、可量化差错成本，最后一列是三项合计的月度折算值。所有输入项都标注取数位置，评审时可以逐格追溯。
这张表与工作链断点定位可以在一次场景诊断里一并完成，我们会把取数位置与假设逐项列出来交给评审方核对。
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